7 ნიშანი, რომ გუნდში პრობლემა სისტემურია და არა ინდივიდუალური

როდესაც გუნდში პრობლემა ჩნდება, მიზეზს ხშირად კონკრეტულ თანამშრომელში ეძებენ. ვინ ვერ შეასრულა დავალება, არ გამოიჩინა ინიციატივა, ვერ შეეგუა გუნდს ან ვისი შედეგები გაუარესდა. ასეთ დროს პრობლემის ინდივიდუალურ დონეზე ახსნა მარტივია, თუმცა ყოველთვის სწორი არ არის. 

თუ მსგავსი სირთულე ერთდროულად რამდენიმე თანამშრომელთან ჩნდება, სხვადასხვა პოზიციაზე მეორდება ან ახალი თანამშრომლის მოსვლის შემდეგაც არ ქრება, მიზეზი შესაძლოა თავად სამუშაო გარემოში იყოს. პრობლემის წყარო შეიძლება აღმოჩნდეს გაურკვეველი პასუხისმგებლობები, გადაჭარბებული დატვირთვა, არასწორად აწყობილი პროცესები, მენეჯმენტის მიდგომა ან დამკვიდრებული ურთიერთობის ფორმა. ეს გუნდის ეფექტიანობასაც ეჭვქვეშ აყენებს.
 

როგორ ამოვიცნოთ სისტემური პრობლემა გუნდში?

ამ განსხვავების დანახვა განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის ზრდისას. თანამშრომლის შეცვლა სისტემურ პრობლემას ვერ აგვარებს. ახალი ადამიანი იმავე გარემოში ხვდება და გარკვეული დროის შემდეგ ხშირად იგივე სირთულეებს აწყდება. 

ცალკე აღებული თითოეული შემთხვევა შეიძლება დროებითი სირთულე იყოს. ერთი თანამშრომელი შეიძლება გადაიღალოს, მეორეს მოტივაცია შეუმცირდეს, მესამეს კი პასუხისმგებლობები გაურკვევლად ესმოდეს. 

პირველი ნიშანი: თანამშრომლების გადაწვა

დატვირთული პერიოდი თითქმის ყველა ორგანიზაციის საქმიანობის ბუნებრივი ნაწილია. პრობლემა მაშინ ჩნდება, როდესაც მაღალი დატვირთვა დროებითი ეტაპი აღარ არის და მუშაობის მუდმივ რეჟიმად ყალიბდება. 

ჯანმრთელობის მსოფლიო ორგანიზაცია პროფესიულ გადაწვას სამუშაო გარემოსთან დაკავშირებულ მოვლენად აღწერს, რომელიც ხანგრძლივი და არასათანადოდ მართვადი სამუშაო სტრესის შედეგად ვითარდება. ის შეიძლება გამოვლინდეს ენერგიის გამოფიტვით, სამსახურის მიმართ ემოციური დისტანცირებითა და პროფესიული ეფექტიანობის შემცირებით.

თუ მსგავსი ნიშნები ერთ პერიოდში გუნდის რამდენიმე წევრს უჩნდება, მიზეზის მხოლოდ ცალკეულ ადამიანებში ძებნა ნაკლებად საფუძვლიანია. საჭიროა შეფასდეს სამუშაოს მოცულობა, ვადები, რესურსების განაწილება, პრიორიტეტები და მენეჯერების მხრიდან მოთხოვნების რეალისტურობა.

ხანგრძლივი გადაწვა საბოლოოდ გავლენას ახდენს არა მხოლოდ ცალკეულ თანამშრომელზე, არამედ გუნდის ეფექტიანობასა და მთლიან სამუშაო კულტურაზეც.

მეორე ნიშანი: გაურკვეველია, ვინ რაზეა პასუხისმგებელი

გუნდში ერთ-ერთი ყველაზე ხშირი სისტემური პრობლემა პასუხისმგებლობების ბუნდოვანებაა.

თანამშრომელმა შეიძლება კარგად იცოდეს საკუთარი პოზიცია და ძირითადი მოვალეობები, თუმცა მაინც ბუნდოვანი იყოს, ვინ იღებს კონკრეტულ გადაწყვეტილებებს, ვის ეკისრება პროცესზე საბოლოო პასუხისმგებლობა და სად გადის სხვადასხვა როლსა და ფუნქციას შორის ზღვარი.

ასეთ გარემოში ერთი და იგივე საქმე რამდენიმე ადამიანმა შეიძლება პარალელურად გააკეთოს, ხოლო სხვა დავალება საერთოდ უპასუხისმგებლოდ დარჩეს. იზრდება შეთანხმებებისა და დამატებითი კომუნიკაციის საჭიროებაც.

თუ მსგავსი შემთხვევები ხშირად მეორდება, მიზეზი კონკრეტული თანამშრომლების არაორგანიზებულობა შეიძლება არ იყოს. ასეთ დროს საჭიროა სამუშაო პოზიციების ანალიზი, ფუნქციების დაზუსტება და იმის შეფასება, რამდენად შეესაბამება არსებული ორგანიზაციული სტრუქტურა კომპანიის რეალურ საქმიანობას.

ორგანიზაციული სტრუქტურის განვითარება განსაკუთრებით აქტუალური ხდება ზრდის პერიოდში, რადგან თანამშრომლების, დეპარტამენტებისა და პროცესების მატებასთან ერთად ძველი პასუხისმგებლობების სისტემა ხშირად ვეღარ მუშაობს.

მესამე ნიშანი: თანამშრომლები პრობლემებზე აღარ საუბრობენ

გუნდში სიჩუმე ყოველთვის სიმშვიდეს ნიშანი არ არის.

თუ თანამშრომლები ერიდებიან კითხვის დასმას, დახმარების მოთხოვნას, შეცდომის აღიარებას ან ხელმძღვანელის მოსაზრებისგან განსხვავებული აზრის გამოთქმას, პრობლემა შესაძლოა გუნდში დამკვიდრებულ კომუნიკაციის პრაქტიკაში იყოს.

მკვლევარმა ეიმი ედმონდსონმა გუნდების შესწავლისას დაამკვიდრა ფსიქოლოგიური უსაფრთხოების ცნება. ის აღწერს გარემოს, სადაც ადამიანს შეუძლია კითხვა დასვას, გაურკვევლობა აღიაროს ან განსხვავებული მოსაზრება გამოთქვას ისე, რომ დამცირების ან სხვა უარყოფითი რეაქციის არ ეშინოდეს.

ფსიქოლოგიური უსაფრთხოების დაბალი დონე განსაკუთრებით პრობლემურია იქ, სადაც სამუშაო თანამშრომლობას, ინფორმაციის სწრაფ გაცვლასა და შეცდომების დროულ აღმოჩენას მოითხოვს.

მაგალითად, თუ თანამშრომელი პრობლემას ხედავს, მაგრამ ფიქრობს, რომ მისი გახმოვანება კონფლიქტს გამოიწვევს, შესაძლოა დუმილი აირჩიოს. შედეგად ორგანიზაცია პრობლემის შესახებ მხოლოდ მაშინ იგებს, როდესაც მისი გამოსწორება უკვე ბევრად რთულია.

თუ ასეთი ქცევა გუნდში გავრცელებულია, საკითხი ერთ კონკრეტულ თანამშრომელზე ფართოა და კორპორაციული კულტურის განვითარებას მოითხოვს.

მეოთხე ნიშანი: უკმაყოფილება სწრაფად ვრცელდება

ერთი ადამიანის დაძაბულობა იშვიათად რჩება მხოლოდ ინდივიდუალურ დონეზე. ემოციური ფონი ხშირად კოლეგებზეც აისახება და დროთა განმავლობაში საერთო განწყობაზე მოქმედებს. თუ ნეგატიური განწყობა გუნდში სწრაფად ვრცელდება, ეს შესაძლოა მიუთითებდეს, რომ პრობლემა მხოლოდ კონკრეტულ თანამშრომელს არ უკავშირდება და მისი მიზეზები უფრო ფართოდ, სამუშაო გარემოსა და გუნდურ დინამიკაში უნდა ვეძებოთ. 

მეხუთე ნიშანი: აღარავინ აკეთებს იმაზე მეტს, რაც ევალება

როდესაც თანამშრომლები ერთმანეთს ეხმარებიან და მხოლოდ საკუთარ დავალებებზე არ ფოკუსირდებიან, ეს ჯანსაღი სამუშაო გარემოს ნიშანია. თუ ადამიანები მხოლოდ აუცილებელს აკეთებენ და ინიციატივას აღარ იჩენენ, მიზეზი ყოველთვის მათ დამოკიდებულებაში არ არის, ხშირად ეს თავად ორგანიზაციული გარემოს პრობლემაზე მიუთითებს. 

მეექვსე ნიშანი: მოტივაცია ერთდროულად ბევრ ადამიანთან იკლებს

Gallup-ის მრავალწლიანი კვლევა, რომელიც ასობით ათას გუნდს მოიცავს, თანამშრომელთა ჩართულობას ორგანიზაციის მდგომარეობის ერთ-ერთ ყველაზე საიმედო საზომად ასახელებს. როდესაც მოტივაცია ბევრ ადამიანთან  ერთდროულად იკლებს, ეს კოლექტიური გამოწვევაა. ამის დროულად შესამჩნევად საჭიროა შეფასების სისტემების შექმნა, დანერგვა და გაზომვა რის შედეგადაც გუნდის ეფექტიანობა უფრო თვალსაჩინო და კონტროლირებადი ხდება.

ერთი თანამშრომლის მოტივაციის შემცირებას ბევრი პირადი თუ პროფესიული მიზეზი შეიძლება ჰქონდეს. გაცილებით საყურადღებოა შემთხვევა, როდესაც ენერგია და ჩართულობა მოკლე პერიოდში გუნდის მნიშვნელოვან ნაწილთან მცირდება.

ეს შეიძლება გამოჩნდეს შეხვედრებზე ნაკლები ჩართულობით, ინიციატივების შემცირებით, გადაწყვეტილებების მიმართ გულგრილობით ან შედეგების თანდათან გაუარესებით.

ასეთ დროს მხოლოდ მოტივაციური შეხვედრის ჩატარება ან თანამშრომლებისთვის მეტი მოთხოვნის წაყენება პრობლემას ვერ გადაჭრის. საჭიროა გაირკვეს, რამ გამოიწვია ცვლილება.

ეს შეიძლება უკავშირდებოდეს გაურკვეველ მიზნებს, ხშირ ცვლილებებს, უსამართლობის განცდას, უკუკავშირის ნაკლებობას, არარეალისტურ დატვირთვას ან თანამშრომლებისთვის საკუთარი საქმიანობის შედეგის გაუგებრობას.

შეფასების სისტემების შექმნა ამ პროცესში განსაკუთრებით გამოსადეგია, რადგან ორგანიზაციას აძლევს შესაძლებლობას რეგულარულად დააკვირდეს არა მხოლოდ საბოლოო შედეგებს, არამედ ჩართულობას, შესრულების დინამიკასა და განვითარების საჭიროებებსაც.

მეშვიდე ნიშანი: თანამშრომლები იცვლებიან, პრობლემა კი რჩება

სისტემური პრობლემის ერთ-ერთი ყველაზე მკაფიო ნიშანია მისი განმეორება.

თუ ადამიანები იცვლებიან, მაგრამ იგივე სირთულე ისევ ჩნდება, მიზეზი მხოლოდ თანამშრომლებში არ უნდა ვეძებოთ. 

თუ ერთ პოზიციაზე რამდენიმე თანამშრომელი ზედიზედ ვერ უმკლავდება დატვირთვას, შესაფასებელია თავად პოზიციის მოცულობა, რესურსები და სამუშაო პროცესები. თუ მსგავსი კონფლიქტები სხვადასხვა გუნდშიც მეორდება, შესაძლოა პრობლემა პასუხისმგებლობების განაწილებასა და სამუშაო სისტემაში იყოს.  

თუ თანამშრომლების ცვლილების მიუხედავად გადაწყვეტილებები კვლავ ჭიანურდება, პრობლემა შესაძლოა ბიზნეს პროცესების მართვაში ან ორგანიზაციულ სტრუქტურაში იყოს.

თანამშრომლების ხშირი ჩანაცვლება ამ დროს პრობლემის მიზეზს ვერ ეხება. იცვლებიან ადამიანები, გარემო კი იგივე რჩება.

როგორ გავარჩიოთ ინდივიდუალური პრობლემა სისტემურისგან?

ზღვარი ყოველთვის მარტივად შესამჩნევი არ არის. ერთსა და იმავე შედეგს ზოგჯერ კონკრეტული ადამიანის ქცევა იწვევს, ზოგჯერ კი თავად სისტემა.

განსხვავების დასანახად რამდენიმე კითხვაზე პასუხი შეიძლება იყოს საჭირო:

• მეორდება თუ არა იგივე პრობლემა რამდენიმე თანამშრომელთან?
• არსებობდა თუ არა ის წინა თანამშრომლის შემთხვევაშიც?
• უკავშირდება თუ არა პრობლემა კონკრეტულ პროცესს, ხელმძღვანელს ან დეპარტამენტს?
• შეიცვალა თუ არა თანამშრომლის შედეგები მას შემდეგ, რაც შეიცვალა სამუშაო გარემო ან დატვირთვა?
• არის თუ არა პასუხისმგებლობები, მოლოდინები და შეფასების კრიტერიუმები ყველასთვის გასაგები?

თუ პრობლემა სხვადასხვა ადამიანთან მსგავსი ფორმით მეორდება, ორგანიზაციამ უკვე სისტემური მიზეზებიც უნდა შეამოწმოს.

სისტემური პრობლემის აღმოჩენის შემდეგ რა უნდა შეიცვალოს?

სისტემურ პრობლემას ერთი უნივერსალური გამოსავალი არ აქვს.

ერთ შემთხვევაში საჭირო შეიძლება იყოს ორგანიზაციული სტრუქტურის გადახედვა და პასუხისმგებლობების ხელახლა განაწილება. სხვა შემთხვევაში პრობლემა ბიზნეს პროცესების მართვას უკავშირდება და სამუშაო ნაბიჯების გამარტივებაა საჭირო.

ზოგჯერ ცვლილება მენეჯმენტის მიდგომას ეხება. შესაძლოა გუნდს მეტი უკუკავშირი, გადაწყვეტილებების მკაფიო წესები ან ხელმძღვანელების დამატებითი სწავლება და განვითარება სჭირდებოდეს.

არის შემთხვევებიც, როდესაც პრობლემის მთავარი წყარო თავად პოზიციაა. ერთი ადამიანის პასუხისმგებლობაში ზედმეტად ბევრი ფუნქციაა თავმოყრილი ან მისგან შედეგს იმ რესურსებით ელიან, რომლებიც ამ შედეგისთვის საკმარისი არ არის.

ამიტომ პირველი ნაბიჯი პრობლემის დიაგნოსტიკაა.

თანამშრომლის შეცვლამდე სისტემა უნდა შემოწმდეს

გუნდში ყველა პრობლემა სისტემური არ არის. ზოგ შემთხვევაში მიზეზი მართლაც კონკრეტული ადამიანის კომპეტენციას, დამოკიდებულებას ან ქცევას უკავშირდება.

თუმცა, თუ სირთულე რამდენიმე ადამიანთან მეორდება, დიდი ხანია არსებობს ან თანამშრომლების ცვლილების მიუხედავად არ ქრება, ორგანიზაციაში უკვე სხვა ნაბიჯების გადადგმაა საჭირო.

ასეთ დროს საჭიროა გუნდის სტრუქტურის, პასუხისმგებლობების, დატვირთვის, შეფასების სისტემების, მართვის პრაქტიკისა და შიდა კომუნიკაციის ერთობლივად გაანალიზება. ეს კომპანიას ეხმარება გაარკვიოს, სად მთავრდება ინდივიდუალური პასუხისმგებლობა და სად იწყება სისტემური პრობლემა.

HR აუთსორსინგული კომპანია One Point ორგანიზაციებს ამ პროცესში ეხმარება. საჭიროებების მიხედვით შესაძლებელია გუნდისა და ორგანიზაციული პროცესების შეფასება, პრობლემის გამომწვევი მიზეზების გამოვლენა და შესაბამისი ცვლილებების დაგეგმვა.